随着公司不断地发展,公司已经从最初的几个人成长为已经拥有正式员工超过一百人,年营业额稳定在两个亿左右的中型公司,由于在2009年我们发展了量子思想,找到和建立了与我们核心业务相关的新的商务模式----融资建造模式,这将大大提高公司的核心竞争力,2010年我们的经营指标已确定在五个亿,为了完成公司的经营目标和适应商业模式的转变,建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持已经刻不容缓的摆在了我们面前。。下面我将详细阐述我们在人才培养和梯队建设上的思路与规划。

第一、选人

我们选人的基本标准一是看人品;二是看志向和大局观;三是看能力;四是看勤奋。具体的要求是我们公司的价值观、公司的企业文化、公司的量子思想和公司的信念的详细解释。

第二、原则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在投资、金融、工程、设计、预算、财务、管理等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第三、人才培养组织机构及主要职能

(一)公司成立人才发展管理委员会,由控股公司董事会成员,各公司总经理、副总经理、各部门经理及分管领导和综合部部长组成,负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由董事长担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员。下设办公室,办公室人员由人才发展管理委员会最终确认。

(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由各公司总经理、副总经理、各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员。

(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,综合部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第四、梯队建设的级别

(一)第一梯队:控股公司及所属各公司副总职位、总工、总监(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。第一梯队的确认以及提拔需人才发展管理委员会报控股公司董事会最终确定。

(二)第二梯队:各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

(三)第三梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

(四)第四梯队;在工作半年以后,能够基本符合选材标准,能够在一定时间内成为业务骨干或专业骨干的成为D级人才。

(五)A、B、C、D库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

(六)专业分为投资金融类、管理类、财务类、工程类、设计类、市场营销类。

公司在新的财年的开始阶段,将通过公司品绩的结果,确定新的财年中的四级人才梯队,而后,由人才发展管理委员会制定不同级别的培养计划,具体要求要做到量化和个性化。

第五、后备人才甄选条件

在符合公司选人的基本条件的同时,根据不同人才的级别以及将要提拔的位置,将重点考察以下方面(人才发展管理委员会要拿出具体的可操作的能够量化的标准):

(一)知识经验和工作业绩:

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强,并且服众。

(二)考核的关键资质:

1、沟通能力;

2、分析判断能力;

3、计划组织能力;

4、管理控制能力;

5、应变能力;

6、执行力;

7、创新能力;

8、领导能力;

9、决断力;

10、人际关系能力;

11、团队合作能力;

12、承受压力的能力。

(三)其他:

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

(四)各级后备人才的核心素质:

1、A库人才:

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才:

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C、D库人才:

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

(五)甄选办法:

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第六、甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位:

各公司、部门、中心根据工作需要,对本公司、部门、中心人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后,人才发展管理委员会办公室负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况,报人才发展管理委员会备案。

(二)选拔程序:

根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序:

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报控股公司董事会,二、三、四级梯队的报各人才发展管理委员会办公室,由各公司、部门、中心推荐人选。

2、A库人才由人才发展管理委员会初审后,报控股公司董事会审定。

3、B库人才由对应的各分公司分管领导、由人才发展管理委员会办公室初审,并报人才发展管理委员会备案。

4、C、D库人才由对应各分公司、中心、部门负责人初审后,报对应各分公司分管副总领导、经总经理确认后,报人才发展管理委员会办公室备案。

5、每个关键岗位提供1~2名后备人才。

(三)培养方案

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、人才发展管理委员会办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈,人才发展管理委员会负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题:

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培训后的考核。

6、轮岗培训:

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于6个月。

6.3轮岗的审批:

6.3.1跨公司轮岗的:

由具体需求的部门、公司提出,报人才发展管理委员会,A、B类人才的跨公司轮岗需报控股公司的董事会批准。

6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展管理委员会审批。

6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则:

6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。

6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

6.4.3所有人员的轮岗都必须报公司综合部备案。

7、继续教育:

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

8、其他形式的培养:

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立D库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案:

第七、考核与评价

 

(一)考核对象:

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

(二)考核周期象:

考核周期为一年。

(三)考核内容:

(1)对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

(2)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由人才发展管理委员会负责组织,报控股公司董事会。二级梯队由人才发展委员会办公室负责组织,三、四级梯队由综合部负责组织。

(3)对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况,报人才发展委员会。

(四)考核结果

(1)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%。

(2)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。

(3)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。